Is Lean Thinking nou niet gewoon een kwestie van Gezond Boeren Verstand?
Ja, in zekere zin wel. Als je bedreven bent in het opsporen van verspillingen in processen en verbeteringen kunt realiseren, bereik je daar veel mee. Het probleem is echter dat iedereen wel ideeën heeft hoe een proces efficiënter kan, maar dat het vaak lastig is om alle betrokkenen van een beter proces te overtuigen. Lean Thinking biedt een gestructureerde aanpak om op basis van data (met name tijd en geld) en een aantal hulpmiddelen, de juiste keuzen te maken in het elimineren van verspillingen. Tevens is het een filosofie om de cultuur in een bedrijf te veranderen zodat continu optimaliseren van processen gemeengoed en dagelijkse realiteit wordt in plaats van een éénmalig project.
Ik begrijp dat interne processen, zoals facturatie, ook vormen van verspilling zijn?
Lean Thinking maakt onderscheid in Value Add (VA), Business Non Value Add (BNVA) en Non Value Add (NVA). Facturatie is een typisch voorbeeld van een BNVA activiteit. Het is noodzakelijk voor het bestaan van het bedrijf, maar vraag een klant en hij zal er bij voorkeur niet voor willen betalen! Na het elimineren van échte NVA activiteiten, zal zeker scherp op BNVA activiteiten moeten worden gelet en waar mogelijk moeten worden geminimaliseerd. Hoe lager de BNVA (= overhead) activiteiten, hoe prominenter de VA activiteiten en dus de toegevoegde waarde voor de klant.
Is Six Sigma niet veel beter dan Lean Thinking?
Six Sigma en Lean Thinking vullen elkaar uitstekend aan. Six Sigma richt zich op met name op het verbeteren van de kwaliteit van een proces(stap) terwijl Lean wordt ingezet om een proces te stroomlijnen en versnellen. In het algemeen is het handig om eerst met een Lean aanpak het proces te ontdoen van overbodige stappen om vervolgens Six Sigma tools te gebruiken om de kwaliteit van die stappen te verhogen. Beide methoden gaan dus hand in hand. Steeds vaker wordt daarom Lean Six Sigma toegepast.
Heeft het wel zin om Lean toe te passen terwijl mijn toeleveranciers daar niet op ingespeeld zijn?
Uiteraard heeft het wel degelijk zin om bij je eigen processen te beginnen alvorens "de wereld te verbeteren". Zodra Lean de resultaten heeft behaald in de interne organisatie, wordt het tijd om verder te kijken in de waardeketen, naar de klant en de toeleveranciers. Bij Toyota helpt haar leveranciers Lean te worden met gratis advies. Dit advies verdient zich namelijk dubbel en dwars terug in de totale waardeketen van Toyota richting haar klanten.
Is Lean Thinking niet een verkapte manier om medewerkers te ontslaan?
Het is zo dat Lean processen met minder medewerkers uitgevoerd kunnen worden. Mensen die echt niet met de Lean gedachte mee kunnen komen is geen ruimte meer en zal inderdaad ontslag of herplaatsing volgen. Veel vaker levert een Lean proces echter zoveel betere levertijden en kwaliteit dat de marktvraag automatisch toeneemt en de in eerste instantie overbodige medewerkers hard nodig zijn in sales en/of productie. Ook worden medewerkers die vrij komen regelmatig ingezet in Lean Teams om andere processen binnen het bedrijf aan te pakken.
Lean Thinking komt uit de productiewereld waar het werkt. In een creatieve omgeving zoals IT gaat het toch niet werken?
Veel van de boeken en voorbeelden van Lean toepassingen komen inderdaad uit de productiewereld met een hoog percentage standaardproducten. Lean wordt echter ook veelvuldig en steeds meer ingezet in de dienstensector. Een goed voorbeeld hiervan is Agile Software Development, een aanpak die is gebaseerd op de Lean principes. Kleine zelfsturende teams werken nauw samen met de klant om in korte cycli (2 á 3 weken) hoge kwaliteit software op te leveren die volledig gereed is. Ook zie je Lean regelmatig in de gezondheidszorg of de financiële sector worden ingezet.
Werkt Lean niet alleen bij bedrijven in crisis?
Lean, en elke andere cultuur en gedragsverandering, komt het snelst uit de startblokken als er acute nood is. Dan worden in het algemeen beslissingen sneller en duidelijker genomen en voelt iedereen de noodzaak om iets fundamenteels te veranderen in plaats van lange discussies te voeren. Het betekent echter niet dat Lean niet kan landen zónder crisis. Zonder crisis is er waarschijnlijk meer geld en zijn er meer mogelijkheden om te experimenteren. Start daarom met een klein, maar zichtbaar project om de resultaten van Lean Thinking aan te tonen. Dit zal als voorbeeld en aanjager dienen voor het verbeteren van andere processen.
Multi disciplinaire teams klinkt goed, maar betekent dat niet het verlies van specialisatie?
Klopt! Het probleem vandaag de dag is dat wij met z'n allen overgespecialiseerd zijn. Er wordt zó binnen de eigen functie en afdeling gedacht dat we niet meer van elkaar weten wat we precies doen en de klant wordt uit het oog verloren. Lean Thinking zet de klant centraal en optimaliseert de value stream dwars door alle functionele afdelingen heen. Daarbij worden de medewerkers gedwongen meer van elkaars werk te leren en zelfs elkaars werk over te kunnen nemen. Specialisten zijn absoluut nog noodzakelijk om specifieke problemen op te lossen, nieuwe ontwikkelingen bij te houden en met innovatieve ideeën te komen. We hebben alleen veel minder specialisten nodig en meer mensen die de totale waardeketen voor het product richting de klant begrijpen en continu kunnen verbeteren.
Je schrijft in het Lean ITSM whitepaper dat de efficiëntie van een proces in het algemeen minder dan 10% is. Is dat niet wat overdreven?
Klopt, dat is zwaar overdreven. In het algemeen is het namelijk nog veel minder dan 10%! Procesefficiëntie wordt uitgerekend als toegevoegde waarde tijd gedeeld door totale doorlooptijd. Neem het volgende voorbeeld: Een eenvoudig incident wordt telefonisch gemeld aan een servicedeskmedewerker. De klant stond een halve minuut in de wacht en het gesprek duurde één minuut. De servicedeskmedewerker kan de call zelf niet oplossen en zet deze door naar een tweedelijnsmedewerker. Na de lunch pakt zij de call op, besteedt er vier minuten aan en belt de klant terug precies binnen het in de SLA afgesproken uur met de oplossing. Dus vijf minuten werktijd op 60 minuten wachttijd geeft een procesefficiëntie van 8,3%. Mooier is het niet... Is het voor te stellen wat er met de procesefficiëntie gebeurt als er meer schakels in het proces zijn?
Waarom Lean IT Service Management (Lean-ITSM) terwijl we al ITIL hebben?
ITIL is een best-practice framework en beschrijft wát een organisatie zou moeten doen om haar IT dienstverlening op peil te houden. Lean Thinking is een procesverbeterfilosofie en helpt een organisatie haar processen zo efficiënt mogelijk te maken en continu te verbeteren. Lean praat dus over het hóe. ITIL is geen recept voor een efficiënte beheerorganisatie en pretendeert dat ook helemaal niet te zijn. Daarom kan je ITIL ook helemaal niet "implementeren". Lean Thinking gaat over een cultuuromslag binnen een organisatie waarbij een streven ontstaat voor de klanten de beste, goedkoopste en snel te leveren diensten te ontwikkelen. ITIL is daarbij een uitstekend naslagwerk en biedt structuur zodat we niet alles zelf hoeven verzinnen.
In het Lean ITSM whitepaper wordt gesproken over het gevaar van een jojo-effect. Dit is toch onvermijdelijk?
Zeker, het jojo-effect dempt echter steeds verder uit naarmate een organisatie in hun streven naar perfectie, meer "Lean" is.
Doorlooptijdverkorting van 50-90% in willekeurige processen wordt geclaimd door inzet van Lean Thinking. Is deze claim te onderbouwen?
Jazeker, in hun boek Lean Thinking beschrijven James P. Womack en Daniel T. Jones hun jarenlange onderzoek in Lean bedrijven. Lantech, producent van verpakkingmachines, ging van 16 weken doorlooptijd in 1991 naar 5 dagen in 1995. Een doorlooptijdverkorting van 96%. Autofabrikant Porsche ging van 6 weken levertijd in 1991 naar 3 dagen in 1997. Bijna 93% verkorting van de doorlooptijd. En zo zijn er talloze andere voorbeelden. Het "voordeel" dat deze bedrijven hadden, is dat ze op het punt stonden failliet te gaan en in Lean Thinking de enige uitweg zagen. Lean is dan ook van CEO tot op de werkvloer volledig omarmd en alle neuzen stonden dezelfde kant op gericht, namelijk richting het kleine lichtpuntje van winstgevendheid. In andere bedrijven en andere situaties kun je deze doorlooptijdverkortingen niet verwachten, met name omdat in het algemeen de acceptatiegraad niet 100% zal zijn en het bedrijfsdoel- en richting niet zo eenduidig is. Een doorlooptijdverkorting van meer dan 50% is echter zeker te verwachten!
